Метрополь: на разработку Озерного месторождения необходимо $1 млрд

21.01.10 | Рубрика: Металлы, Новости. Просмотры: 2 032

Руководитель группы «Метрополь» Михаил Слипенчук подводит итоги достаточно непростого прошедшего года. Как скоро можно будет говорить о полном завершении кризиса и как «Метрополь» собирается жить в новых условиях, Михаил Слипенчук рассказывает в интервью РБК daily.

— Как прошел для вас кризисный год?

— В конце 2008 года у нас было сложное время, уже через два дня после банкротства Lehman Brothers все банки закрыли лимиты, ликвидности не стало. Но мы устояли, прежде всего за счет диверсификации бизнеса. Все проекты, которые не приносят моментальной прибыли, были закрыты или заморожены. Собственного портфеля у нас не было, и «Метрополь» потерял всего 10 млн долл. — на эту сумму у нас были в залоге акции KrasAir.

Помня о кризисе 1998 года, мы первыми начали сокращения персонала — с 1 600 до 1 000 человек. Зарплаты были урезаны в среднем на 30—50%. Все, что у нас было, я «слил в один ручей». Я отменил все бюджеты, провел секвестр всего и вся, лично сидел и подписывал разрешения на отпуск денег на все, вплоть до карандашей. Поэтому «Метрополь» ни на минуту не остановился, мы всегда были платежеспособными, пусть и далось нам это нелегко. И хотя обороты и уровень доходов у нас упали вдвое, считаю, что кризис мы прошли хорошо.

— Кризис повлиял на стратегию «Метрополя»?

— Со своей стратегией мы определились давно. Когда на российский рынок в середине 2000-х стали заходить крупные мировые игроки, я понял, что не хочу тратить деньги на развитие инвестбанковского направления, поскольку мы все равно не сможем конкурировать с ними по количеству денег. Мы не стали развивать брокеридж, а ушли в сферу прямых инвестиций, чтобы получить максимальную капитализацию. Эта стратегия себя оправдала, потому что, когда наступили margin-call и stop-loss, в нашем портфеле ничего не было. С другой стороны, активы перестали торговаться и их цена сейчас непонятна. Но из-за того, что нам удалось сохранить ликвидность, нам ничего не пришлось продавать — ни одного distressed-актива не образовалось.

В кризис в России почти весь бизнес стал государственным — одни компании потеряли деньги и свободу, а другие — деньги и… свободу. Мы же и деньги не потеряли, и свободу сохранили.

— И сколько лет вы хотите быть свободными?

— В начале 2008 года к нам пришел крупный мировой инвестбанк с предложением войти в капитал и стать его подразделением. Сейчас я могу сказать — это был Lehman Brothers. Меня заинтересовала эта тема, я решил узнать, сколько мы стоим. В течение 2008 года я провел переговоры с четырьмя банками, с одним из них мы даже чуть ли не по рукам ударили. Это произошло 11 сентября, а 14-го было объявлено, что Lehman — банкрот, 15-го все начало рушиться. Ну а дальше идея потеряла смысл.

Когда выяснилось, что конкуренция на рынке инвестиционно-банковских услуг серьезно упала, когда ведущие мировые банки ушли, то мы пришли к выводу, что надо вернуться к тому, от чего мы отказались в последние пять лет, — заняться серьезными инвестициями в инвестиционно-банковское направление. Я поставил задачу перед финансовым сектором группы увеличить объем операций в четыре-пять раз.

— Какой целевой показатель для инвестбанкинга поставлен?

— Объем дневного трейдинга до кризиса доходил до 100 млн долл. в день, сейчас — максимум 60 млн долл., а нацеливаемся на 300 млн долл.

— Получится?

— Все, о чем я заявлял за 15 лет работы на рынке, выполнено. Сейчас мы активно усиливаем команду инвестиционно-банковского блока, подыскиваем людей с серьезным опытом.

— Почему «Метрополь» не пошел в такую сферу, как реструктуризация крупных промышленных компаний?

— А что реструктуризировать? Массового выхода на рынок distressed-активов не произошло; банки, боясь потери лицензии, начали перепрятывать плохие активы в «дочки». На рынок почти ничего не поступило, а какие-то ниши оказались уже заняты. Но мы занимаемся несколькими проектами, называть которые пока преждевременно.

— В кризис делали ошибки?

— Была одна ошибка. Я еще в конце позапрошлого года начал готовиться к покупкам активов, рассчитывая, что восстановление начнется в марте. Но в феврале съездил в Майами на конференцию JP Morgan и обнаружил, что куча проблемных активов, которые есть у банков, на рынок не вышли. Я считал, что к осени они должны обвалить рынок. Стал ждать, а рынок вырос. Мы этот рост поймали, но совсем чуть-чуть, то есть поработали как брокер, но не как портфельный инвестор, — неплохо заработали на облигациях, но совсем мало — на акциях.

— Кудрин до сих пор не верит в устойчивый рост фондового рынка.

— На рынке большое количество денег, поэтому он не упадет. Возможно, будет колебание на 20%, не больше. Мы, например, начали потихонечку входить в рынок.

— Как развивается партнерство с SBI Securities?

— Мы в свое время были первыми, кто начал интернет-торговлю для японских инвесторов. Нашим партнером стала японская компания United World Securities. А отношения с SBI начали развивать, поскольку это первый по размерам интернет-трейдер Японии, у них 1,9 млн счетов. Соответственно, United World Securities передала часть клиентов SBI, и мы начали торговлю акциями на ММВБ уже для SBI. Пока объемы не очень большие, идет тестирование.

— Японский трейдинг отличается от нашего?

— Японцы не относятся к категории активных трейдеров, они не продают в течение дня. У них больше инвестиционная политика: купили, подержали и продали.

— Некоторый ажиотаж по поводу фондового рынка Гонконга вам понятен?

— Мы первыми начали смотреть на Гонконг, у нас традиционно сильные отношения с японскими банками, компаниями, а у них хорошие отношения с Гонконгом. Поэтому через них мы наметили некие разговоры на заданную тему. IPO сегодня более вероятно в Азии, чем в Европе.

— А кого азиатские инвесторы готовы покупать?

— Сегодня спрос есть на горнорудные проекты, энергетику и, как ни странно, начался спрос на банки.

— На что еще собирается делать ставку «Метрополь»?

— Я решил сосредоточиться на том, что уже есть, в частности, в сфере девелопмента это «Метрополия», остров Святого Марка в Черногории. Последний проект на выходе, там мы получим все разрешения правительства в течение двух месяцев.

— Проект «Метрополия» (комплекс на территории завода «Москвич») сильно изменился за два года?

— Он претерпел достаточно серьезные изменения. У нас была доминанта — башня высотой 400 м, сейчас снизили ее до 125 м. Мы начали делать ландшафтный анализ, и оказалось, что эта доминанта не лучшим образом смотрится с Красной площади. Я считаю, что нельзя портить архитектуру Москвы. Поэтому мы уменьшили высоту, но зато увеличили количество зданий — с 9 до 12.

— Метраж остался прежним?

— Да, 900 тыс. кв. м в надземной части. Комплекс будет рассчитан на 70—80 тыс. человек. Это будет уникальная территория, потому что, не выходя на улицу, можно будет получить все, что хотите. Там будут отели, торговые площади, развлечения, апартаменты, офисы, выход прямо из метро. Этот проект мы будем реализовывать по мере развития рынка. Наш консультант порекомендовал нам разбить его на шесть стадий. Первая — это 140 тыс. кв. м.

— Вы будете продавать или управлять этим комплексом?

— Я бы, если честно, хотел продать. Потому что управление объектами недвижимости не наш бизнес. Хотя у нас есть «Метрополь Девелопмент» — своя сервисная компания, у которой в управлении 100 тыс. кв. м офисных помещений, из которых 80 тыс. кв. м уже эксплуатируется. Но опыта управления комплексами у нас нет, это другой вид деятельности.

— Вы довольны вашим пилотным проектом «Варшавка Sky»?

— Его завершение, а это 50 тыс. кв. м, пришлось как раз на пик кризиса. Мы его сдали в марте 2009 года, а рынок с точки зрения аренды до сентября был вообще «глухой». Те цены, которые предлагались нам, были неинтересны. Сейчас активность возросла, и спрос на 40% площадей есть, предварительные договоры подписаны. С марта 2010 года этот центр заработает. Цена, которую мы сейчас предлагаем, — 14 тыс. руб. за кв. м в год. Исходим из того, что качество и сервис этого комплекса соответствуют классу А, но в силу того, что это не центр города, мы его позиционируем как класс В+.

— Какие еще девелоперские проекты у вас есть?

— Мы строим офисный комплекс в Улан-Удэ. Также я обратился к правительству Бурятии с предложением построить бизнес-терминал в аэропорту Улан-Удэ. Сейчас мы подали документы и ждем разрешения на землю. Уверен, что Бурятия будет набирать обороты в связи с тем, что там расположена рекреационная зона, Байкал близко плюс уникальная этническая культура. Опять же до Китая лететь два часа, до Японии — четыре часа. Я уверен, что в Бурятию будет летать все больше и больше VIP-персон. Только в этом году на Байкале побывали Дмитрий Медведев, Владимир Путин, Сергей Миронов, Игорь Шувалов, Алексей Кудрин, Сергей Шойгу. При этом здание аэропорта в ужасном состоянии, потому что австрийцы, нынешние его владельцы, там ничего не делают. Необходимо или строить новый терминал, или реконструировать старый, но его нужно еще выкупить у австрийцев Я предложил им 1 млн долл., они просят 5 млн. Но миллион долларов я потрачу на новый терминал, поэтому дороже выкупать вообще нет смысла.

— А инфраструктурные проекты вам интересны?

— Компания «Запсибгазпром», которая находится в управлении у «Метрополя», выиграла тендер на строительство инфраструктуры в туристско-рекреационной зоне «Байкальская Гавань» в Бурятии. Работы уже начались: строятся водопровод, канализация, дороги.

— А в Сочи почему не пошли?

— Как финансовая группа, мы не любим покупать активы, вокруг которых царит ажиотаж.

— Как развиваются ваши горнорудные проекты?

— На сегодняшний день мы ни одного нового проекта не стали развивать, сосредоточившись на развитии уже существующих проектов, которые имеют ближайшую перспективу. Например, Озерное месторождение. Мы выкупили долю у своих партнеров Lundin Mining, сейчас у нас 100% в этом проекте.

— Уход Lundin Mining создал для вас проблемы?

— Для нас это была большая неприятность. Наши партнеры были профильным инвестором, оператором проекта, тогда как мы являлись финансовым инвестором. Плюс то, что они еще с прошлого года прекратили финансирование. В этой ситуации единственный правильный путь — buy-back. В то же время технических трудностей не возникло: мы в этом бизнесе с 2004 года, создали управляющую компанию «Металлы Восточной Сибири», которая укомплектована великолепными специалистами, готовыми взять на себя оперативную работу.

— Почему не состоялась сделка по вхождению в проект компании «Русинвестпартнер», СП «Ростехнологий» и «Реновы»?

— Те условия, которые были предложены, нас не устроили.

— Сколько вам нужно для проекта по Озерному месторождению?

— Около 1 млрд долл. Нужно построить ГОК, железную дорогу, электростанцию, карьер. Все остальное уже есть: поселок построили, дорогу отремонтировали, мосты построили, добычу начали. Естественно, в одиночку нам весь проект не потянуть, мы сейчас активно ищем либо портфельного инвестора, либо долговое финансирование.

— Наверное, с ВЭБом ведете переговоры?

— С ВЭБом, но также работаем с гонконгскими фондами, с китайскими профильными компаниями. Совсем недавно к нам обратились два ведущих мировых инвестбанка с предложением по сотрудничеству. А еще есть золотое месторождение рядом с Озерным, разработка которого вошла в активную фазу.

— Вы ведь подавали заявку в инвестфонд на финансирование строительства железной дороги. Какова ее судьба?

— Подавали. Денег в инвестфонде нет. Поэтому сейчас есть три варианта. Первый — инвестпрограмма РЖД, эта дорога вошла в программу до 2030 года. Второй вариант — деньги инвестфонда через программу правительства Бурятии. Третий путь, который я вижу, — частные деньги. Но в этом случае надо сначала запустить ГОК, наладить автомобильные перевозки, а когда пойдет cash flow и вырастет капитализация, уже начать строительство железной дороги.

— Сколько потребуется денег на это?

— В нормальных условиях 1 км дороги стоит 1 млн долл. Там с объездными путями — почти 180 км, но сколько в таких сложных условиях это будет стоить, я не знаю.

— На какие доходы от этого проекта вы рассчитываете?

— Там будет добываться свинец, цинк, золото. При запуске на проектную мощность cash flow будет около 1 млрд долл.

— Основной покупатель — это Китай?

— Можно рассматривать и других покупателей, но Китай — самый правильный с точки зрения логистики.

— А не думали сами построить цинковый завод?

— Я об этом думал, даже купил Первомайскую ТЭЦ, но это другая история, другой проект. Сначала мы запустимся на Китай, а потом будем думать.

— Собственный завод — это большая добавленная стоимость?

— Не очень большая, но это дает диверсификацию, бизнес получается более устойчивым. Если упадет спрос на концентрат, наличие собственного завода будет страховкой. Кроме того, у нас была еще идея построить при заводе свой склад, сертифицированный Лондонской биржей металлов, — тогда многие вещи вообще упрощаются, не надо транспортировкой заниматься. Это очень удобно: клиенты будут брать на LME контракт, а мы его исполнять. Но это стратегически.

— Что с Холоднинским месторождением, которое, как выяснилось, находится в охранной зоне Байкала?

— Нам удалось обратить внимание российских властей на эту проблему, принятие решения вышло на правительственный уровень. Думаю, в ближайшее время добьемся изменения условий. Главное — это экологически безопасный метод добычи. Мы предложили организовать переработку за водоразделом Байкала, — это где-то 18 км от месторождения.

— В какой стадии этот проект?

— Мы построили поселок, но дорогу по закону не можем строить — территорию надо исключить из туристско-рекреационной зоны или принимать специальное постановление правительства РФ. Потому что закон об охране Байкала хорош, но в случае его выполнения каждый человек становится потенциальным преступником: вы ловите рыбу — нарушаете закон, вы строите дорогу — нарушаете закон, вы живете там — опять нарушаете закон. То есть закон носит запретительный характер, а должен носить разрешительный с контрольными функциями. Премьер-министр Путин был на Байкале, он в курсе проблемы. То есть до всех тех людей, которые принимают решения, эти вопросы доведены, и мы теперь ждем результата.

— В свое время вы планировали провести частное размещение или IPO горнорудной корпорации «Металлы Восточной Сибири».

— Была такая идея — создать новый бренд в горной добыче и вывести его на рынок. Но мы были вынуждены ее приостановить, потому что рынок оказался не готов. Но этот проект мы не оставили, сегодня эта идея снова назревает, думаю, что мы сначала проведем private placement, а затем IPO.

— Продвигается ли проект Бакчарского железорудного месторождения в Томской области?

— На сегодня я выкупил 90% проекта, у нас были вопросы с изменением сроков лицензии, сейчас сроки сдвинуты на три года, которые нужны, чтобы провести разведку, поставить запасы на баланс. Это вообще уникальное месторождение — там 3 млрд т руды с содержанием железа около 38%. Единственная сложность — нет инфраструктуры, отсутствует электричество, удаленность на 200 км от магистрали. То есть надо строить железную дорогу. Сейчас мы уже проинвестировали где-то 10 млн долл., но проект будет интересен не ранее чем через десять лет, поэтому у нас есть время, чтобы его подготовить.

— Почему никто больше не заинтересовался этим проектом?

— Никто же не знал, что это такое, а риски велики. Чем мы хороши — на первом этапе мы берем на себя стартовые риски, создаем продукт, вкладываем в него деньги, идеи и делаем его понятным и прозрачным для инвесторов, а потом продаем — частично или полностью.

— Как вы такие проекты отбираете?

— Через меня проходит большой поток информации, моя задача — интуитивно вычленить то, что может быть интересным. Затем создается рабочая группа, которая выясняет, что и как можно сделать. Если проект оказывается интересным, то рабочая группа превращается в отдельное предприятие по этому проекту.

— А где вы находите специалистов для этих проектов?

— На первом этапе этим занимался я, поскольку у меня соответствующее образование. Я предпочитаю брать высококлассных специалистов с рынка, с ними проще работать. Тем не менее на первом этапе люди не были специалистами в горном деле, но были хорошими организаторами, после этого они подобрали команду, которую на сегодня я считаю одной из лучших.

— Сколько лет вы готовы оставаться в бизнесе?

— Я начал активно делегировать полномочия. Если бы не тот поток внешней информации по новым проектам, которую нужно перерабатывать, то я не так много времени трачу на управление.

— В hi-tech ничего не присматриваете?

— Мы задолго до бума слова «нано» создали венчурный фонд «Русский аккумулятор идей», и группа специалистов в области науки, бизнеса и патентоведения почти четыре года работает с учеными из разных институтов — рассматривает отечественные технологии на предмет их использования в бизнесе. Мы выбрали сектор, прежде всего связанный с человеком: медицина, питание, жилье. Просмотрев уже около 400 проектов, мы нашли четыре великолепные идеи. Первая — это добавки в цемент, которые повышают его крепость в два раза и сокращают потребление на 10%. Вторая — витамин роста: обрабатываешь семена растений, и повышается их иммунитет, урожайность. Причем с точки зрения экологии все это абсолютно безопасно и для людей, и для животных. Третья — органический абсорбер, который на молекулярном уровне «заточен» на определенное сырье, конкретно — на платину. Четвертая — полиэтилен высокой плотности, такая нитка, которая выдерживает до 700 кг, — материал по крепости аналогичен броне.

— Во сколько вам это обошлось?

— Стоимость содержания пяти человек в течение четырех лет, ну и еще чуть-чуть.

— Как сегодня выглядит структура вашего бизнеса, и каким вы его хотите видеть, скажем, лет через пять?

— В кризис cash-flow нам приносил инвестбанковский бизнес, коммерческий банк (он достаточно неплохо в кризис работал) и сдача в аренду помещений. Соотношение между ними примерно 30-30-30%. Поскольку задача у инвестбанковского бизнеса — увеличить капитализацию в пять раз, то, соответственно, доли изменятся. Может быть, будут сделки по продаже некоторых активов.

— Когда, вы считаете, закончится кризис?

— Я считаю, что об окончании кризиса можно будет говорить тогда, когда людей начнут переманивать более высокими зарплатами, когда это станет массовым явлением. Если говорить о финансовом кризисе, то он, считаю, уже закончился в конце лета — начале осени, когда появилась активность на рынке аренды. Экономический кризис еще не закончился, потому что деньги из финансовой системы до предприятий не дошли. Но деньги начинают «давить на клапан», они будут потихоньку переливаться в реальный сектор. И как только это станет массовым явлением, кризис закончится. Думаю, это произойдет к осени этого года.

Наша справка

Михаил Слипенчук родился в 1965 году в Рубцовске (Алтайский край). В 1987 году окончил географический факультет МГУ имени М.В. Ломоносова, затем аспирантуру географического факультета и защитил кандидатскую диссертацию. Деловую карьеру начал в 1995 году в банке «Метрополь» в качестве менеджера отдела ценных бумаг. В 1995 году он выступил инициатором создания Инвестиционной финансовой компании «Метрополь». С момента основания компании 16 марта 1995 года и по сей день является ее гендиректором.

Источник: РБК daily